所谓项目性质，大体可做以下定位分析：
1、是专业性展会（B2B），还是消费性展会(B2C)，或是专业与消费相结合的展会（B2B＋C）。在B2B＋C展会中，要确定是B2B为主，还是B2C为主。
2、是面向国内外市场的展会，还是面向国内市场的展会；在面向国内市场的展会中，要确定是面向全国市场，还是面向区域市场（如华南地区，中西部地区等），或面向某省甚至于某一城市的市场。
3、是以制造商参展为主的展会，还是以代理商参展为主的展会。
4、是拟创办大型展会，还是中型或小型展会（个人认为，展会面积2为平方米以下为小型，2-5万平方米为中型，6-10万平方米为大型，其上为超大型）。
5、是制度化举办的展会，还是临时性、阶段性举办的展会。
6、是政府创办的展会（包括政府主办，公司承办），还是公司自行创办的展会。
7、是否是会议或活动型展会。
在科学定位展会性质后，方可规划项目团队成员人数。且看三例：
例一：
某展览公司异地创办专业性展会，展会主题是新的（公司从未做过），选择的地点是中西部某省会城市，展会面向省域市场，首届展览面积规划为0.5-1万平方米（展位数200-450个）。如此，项目团队人数可控制在10人以内，其中可配置3名实习生。
例二：
某展览公司异地创办专业展会，公司熟悉展会主题，并在本地举办多年。这种创办属于跨地复制展会。如其他因素与例一相近，新项目的销售人员可依托原有项目团队，或增加1-3名新人，但须增加营销和运营的人手，至少各配1人。
例三：
某国家级部委决定在东部地区“北上广”之外的某大城市创办专业展会，提出展会面向国内外市场，首届展览面积要求达到5万平方米左右（展位数在2000-3000个之间）；某展览公司接受外包，负责展位销售并和专业观众邀约工作。该公司项目团队人数应在20人左右，其中可配置5名实习生。
一般而言，单独新上的项目，团队用人要多于老项目。原因是项目市场需要开发，团队成员普遍面临业务生疏的困难（主要指不熟悉展会所服务的行业），新项目所在地的公共关系（包括与展馆的关系）需要磨合，这些都需要花更多的人力才能奏效。
二、展会团队成员构成应与项目性质相匹配
项目团队均须应配备营销、销售和运营三方面人员。
对于新项目，营销、运营人员尤显重要。一是因为新项目需要在推广和客服上比老项目下更多的功夫，否则市场难以开拓，直接影响展位销售；二是因为新到一地办展，许多公共关系需要拓展，不可能像老项目那样轻车熟路。
项目性质不同，团队成员的构成将有所不同。如：面向国外市场的项目，其成员需要懂外语；主要同制造商打交道的项目，其成员中需有懂专业或熟悉相关专业的人；如是承接政府外包服务的项目，其成员中需有善长和政府机关沟通的人；如是消费性项目，其成员中需有善于在展会现场处理危机的人；如是会议型展会项目，其成员中需有善长筹办会议、熟悉事件管理的人。
三、团队成员素质应符合新项目经营的要求
由于新项目困难大，变数多，能否成功存在诸多不确定性因素，因而经营压力比老项目大很多。从这个意义上讲，新项目团队成员的整体素质应优于老项目。
但实际情况是，展览公司中许多有经验的老员工从个人收益出发，多不愿意尝试新项目。故此，不少公司在决定上马新项目时，往往大胆启用新人，一方面发挥新人的“冲劲”，一方面为新人提供发展机会。然而，这样做的风险很大，包括项目失败的风险。如果项目失败，新人难免成为“炮灰”。
怎样让新项目团队具有较高素质和较强活力，经常是展览公司管理层头疼的问题。
四、项目经理是新项目团队建设的关键
俗话说，兵熊一个，将熊一窝。一个好的项目经理可以带出好的团队，老项目如此，新项目更是如此。
在我看来，好的项目经理首先要德行操守好，若不好最终会使团队离心离德，分崩离析；其次要有管理能力，懂行，盘得住人，在团队中有威信；再是扛得住压力，在困难面前不退缩，能够千方百计克难攻坚，带领团队实现经营目标。这三条缺一不可！
五、公司应为新项目团队提供资源和智力支持
新项目团队在组建之初需要公司提供更多的资源，包括优厚的薪酬安排、明确的管理授权，资金、公共关系的充分投入，等等。“又想马儿跑，又想马儿不吃草”的老板，最好莫做新项目。
同时，公司要为新项目团队鼓劲，积极出主意，想办法，实实在在帮助排忧解难，让他们感到有后盾。为新项目团队提供专门的培训，则是必不可少的智力支持。
六、借鉴跨国公司的有益经验
跨国公司对于上新项目极为谨慎。但一旦决定上马，就会高水准组建项目团队。其中最主要的措施是，以优厚的薪酬选聘有经验的项目经理，同时选配能干的团队成员，以聚集战力。如果本公司没有合适的人才，他们定从外部引进，包括从竞争对手那里“挖角”！
人的因素第一，上新项目必须如此！
来源：中国经济网文\张凡
