从上世纪80年代初，就有建筑企业尝试引进使用计算机辅助办公开始，建筑行业信息化已走过了30多年的发展历程，先后经历了单机与工具软件的使用，局域网与专业系统的应用，互联网与协同化、集成化应用等几个阶段。近10多年来，在主管部门、行业协会、施工企业、IT服务商等的大力推动下，行业信息化步入发展快车道。但整个行业信息化发展由“部门级”系统应用，过渡到“企业级”系统应用，达到数据贯通，横向集成的一体化应用目标，依然还有不少“难点”、“痛点”，可能还有比较长的路要走。
“痛点”一：从信息化视角来看，对工程建设行业特性的认识和研究严重不足。管理与信息技术属于两个不同领域，两者之间不存在必然的因果关系。在管理上建立了十分合理的制度、流程、标准，并不意味着能在信息系统中合理实现。建筑业具有产品形式个性化和多样性、生产地点不固定、机械化程度低、人员多变、管理模式多样、管理灵活度高、标准化基础薄弱等特点，整个行业的标准化本身也是一项复杂长期动态的系统过程，甚至难以固化。因此，从信息化视角，去审视研究工程建设行业的发展特性和商业逻辑，似乎是决定行业信息化方向和路径选择的重大问题。这一点，显然整个行业研究积累不够，不然无法解释这些年举行业“洪荒之力”推动信息化，收效依然不理想。
有企业家做了个假设：如果他精通信息技术，能做架构设计、写代码的话，他自信开发出的系统一定是最符合企业实际，最好用的。当然，这只是一种假设，在现实中是小概率事件，但一定程度能反映信息技术与行业特性、企业管理相融合，即是我们常所说的“管理逻辑+技术平台=融合”，并不是件容易的事情。我们对等式左边的“管理逻辑”研究不够，使得和“技术平台”加不起来，无法在实践中融合，发挥出应用优势与作用。
“痛点”二：信息化非一朝一夕之功，各个阶段难以超越、跨越、跳跃。这一点在国内外的理论和实践中似乎都得到一定验证。诺兰模型就认为，信息化具有“按照发展阶段循序递进，不能超越、跨越、跳跃”的发展规律。企业的不同发展阶段，具有不同的管理基础，不同的信息化内容，体现出不同的本质特点。采取与各个阶段特点相适应的方法和策略，来推进信息化，可以缩短周期，少走弯路，但各个阶段难以超越、跨越、跳跃。
工程建设行业信息化还处于初级阶段，还有很长的路要走。这个过程中，也许伴随着观念的变化、技术的进化、组织的变革；包括市场化进程的加快，行业管理“语言”的统一，行业整体的信息化水平呈现阶段性演进，但似乎难以跨越。
“痛点”三：做信息化的思维方式，与施工建设的思维方式存在较大差异。施工建设接触的更多是实物，图纸、标准和规范在先，是按图建造，有标准答案，思维方式与思维习惯更多是如何做好确定性的事；而信息化则不同，更多是信息、流程、管理、制度等无形的东西，背后联系着是人的行为和习惯，没有唯一标准的答案，存在诸多不确定性，思维方式与思维习惯更多是选择、拆解和整合不确定性的事。两者似乎天然上存在较大差异性。
此外，信息化本质上是透明、平等、开放、共享，是去中心化；而目前工程建设行业整体而言，还是等级意识、层级观念、从上至下、本位主义更浓厚的一个行业，两者在天然上有不相容之处。对此，调研中，有企业家就感叹，他说，看来搞信息化和搞施工建设还不是一回事，施工建设更像是“任务型”，凭着经验，照着图纸，大概就差不多；信息化好像是个带有“创新”型的事情，不是简单花气力，加投入就一定能做好的。
与之相关的有个行业信息化人才的问题。在行业信息化基础比较薄弱，人才积累不足的情况下，尤其是复合型、宽口径人才稀缺的情况下，推动信息化的难度可能而知。
“痛点”四：是行业条块分割、设计施工分离等体制问题，造成行业形成通用“语言”先天不足。在实践中，这种不足体现在行业性的管理共性难以抽象出来，形成统一的标准，相应的，企业的标准化基础和水平不高，推动信息化的难度就更大。
“痛点”五：关于信息化与标准化的关系。信息化与标准化的关系，一般来讲，需要一定的标准化才能搞信息化；反过来，信息化也对标准化形成倒逼作用。但工程建设行业的基本特性之一，也许就是不可能像制造业那样，做到全部标准化，有相当一部分是无法标准化的，这也许是做信息化的前提。这就需要在信息化实践中，不能为标准化而标准化，为信息化强制标准化，从而脱离现实基础，偏离信息化的目的。或许现实可行的思路办法是在技术架构设计中，做某种转换和设计，在信息化和手工作业中寻找到某种平衡点，使得既能提高效率，又不偏离管理目标，在实践中还能用的起来。目前，有少量企业在这方面做了不错的探索。
“痛点”六：信息化的推动需要一个团队。信息化涉及企业经营管理的多个方面、多个层级、多个群体，是个不折不扣的系统工程。因此，信息化需要一个团队，包含企业的决策层、分管领导和IT部门三个方向的力量。三方力量共同发力、持之于恒、不懈努力，才能确保企业信息化建设落到实处。需要说明的是，三方力量代表了推动信息化的三个视角、三种定位、三种诉求，体现的是上下结合，兼顾统一的原则，确立的是上下都认可的管理逻辑和运行规则。因此，现实中，三种力量、三种视角可能聚象成三个人，也可能是更多的人的组合，也可能是更少的人的组合，总之信息化要落地，体现三方视角以及都接受、可执行的规则的团队是不可或缺的。
对此，曾任中建总公司总经济师的鲁贵卿形象地总结为信息化“三只手”，即思路清晰、态度坚定的“一把手”（即决策层）；充满激情、执行有力的“发烧友”（即分管领导）；业务精通、任劳任怨的“操盘手”（即IT业务部门）。
“痛点”七：关于一把手在企业信息化中的定位与作用。这里特别把一把手单独拿出来说，是因为关于一把手在信息化中的定位与作用，业界讨论和争议颇多。有一派主流观点认为，信息化只要一把手重视，自上而下，强力推动，没有干不成的，并形象的表达为“信息化是一把手工程”。这派观点在前些年行业信息化初期，推动企业决策层重视信息化，起到了重要作用，但随着行业信息化探索的深入，难以解释现实中，有不少企业一把手亲自深入参与，企业信息化要么无法有效推进，要么“昙花一现”；也解释不了有些企业一把手参与度不深，企业信息化依然能持续推动，取得成效。
所以，这里面有个如何解读“一把手工程”内涵的问题。如前所言，信息化涉及企业方方面面，关乎各方的利益格局的调整和运营规则的确立。因此，在推动信息化中，一把手要重视信息化无疑是对的，除了通常理解的给钱、给物、给人等支撑之外，更为重要是的，当企业推动信息化，一定程度上要推动管理变革时，一把手要成为兼顾到企业远近发展和各方利益的运营规则、利益格局、实施方案的参与者、设计者甚至是拍板者。这一点，其他人往往无法替代。不少企业信息化难以推进，与一把手参与的视角偏差有关。此外，有些企业似乎一把手参与不是很深入，但也取得效果，其中的解释可能是企业现有的与信息化有关的运营规则、利益格局、实施方案，相对稳定，各方接受，主要矛盾是如何运用信息技术固化下来，成为使用习惯的问题，这时候，一把手在人财物上给予相当支持，往往也能取得成效。
“痛点”八：关于信息化建设实施模式。主要有完全由专业公司开发、企业自主开发、合作开发三种方式。从目前实践来看，合作开发模式，实现企业与专业公司的优势互补，更能为业界所接受，成功概率更高。纵观业界信息化取得良好效果的，基本上是采取合作开发模式，且更为关键的是，施工企业几乎都是在合作开发中，牢牢把握系统背后管理逻辑的设计，专业公司主要通过理解管理逻辑后，在技术实现上发挥自身优势。因此，施工企业应该在自身管理需求的提出，管理逻辑的梳理上下功夫，力求能转化成技术能听懂的“语言”，绝不能“拱手让人”，充当“甩手掌柜”。专业厂商除了在技术积累上下功夫外，应通过信息化项目，加深对行业管理逻辑的理解，能更好“听懂”企业的管理需求。这样，两方往一块“凑”，才能相得益彰，各有收获，碰出火花。
